Regeln und Prozesse

5. Verantwortung

5. Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Vorstand und Aufsichtsrat tragen auch die Führungs- und Aufsichtsverantwortung für zentrale Nachhaltigkeitsthemen.
Gute Unternehmensführung

Die konzernweiten Nachhaltigkeitsaktivitäten von E.ON werden vom Chief Sustainability Officer (CSO) verantwortet. Dabei kann er sich auf bewährte Organisationsstrukturen verlassen: Zwei Fachgremien der obersten Managementebene stehen ihm zur Seite – das Sustainability Governance Council sowie das HSE Governance Council. Darüber hinaus unterstützen ihn die Konzernfunktionen gesellschaftliche Verantwortung (Corporate Responsibility – CR) sowie Gesundheit, Arbeitssicherheit und Umwelt (Health, Safety & Environment – HSE). CSO und Vorsitzender beider Councils ist Jørgen Kildahl, E.ON SE-Vorstand für Internationales Wachstum, Exploration & Produktion, Einkauf und Nachhaltigkeit.

Zentrales Gremium zur Steuerung und Überwachung der Nachhaltigkeitsaktivitäten bei E.ON ist das 2013 gegründete Sustainability Governance Council (SGC). Es hat Richtlinienkompetenz, entscheidet über die Weiterentwicklung der Nachhaltigkeitsaktivitäten, überwacht die Umsetzung und treibt diese voran. Ziel und Zweck des Councils sowie Rollen und Verantwortlichkeiten sind im SGC „Code of Conduct“ festgeschrieben. Das SGC trifft sich turnusmäßig zweimal im Jahr – bei Bedarf auch öfter – und berichtet halbjährlich an den Vorstand.
Nachhaltigkeitsorganisation

6. Regeln und Prozesse

6. Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Klare Richtlinien und Rahmenwerke geben unseren Mitarbeitern Orientierung und sorgen dafür, dass soziale und ökologische Standards in den Arbeitsprozessen verankert werden.

Mit unseren Standards wollen wir international anerkannten ethischen, sozialen und ökologischen Prinzipien der Unternehmensführung gerecht werden. Daher richten wir uns bei ihrer Definition an externen Regelwerken aus und konkretisieren diese im Hinblick auf unsere Unternehmensprozesse.

Als Konzernrichtlinien gelten sie grundsätzlich standortübergreifend und bis in die Lieferkette hinein, auch wenn diese letztlich nicht im direkten Einflussbereich von E.ON liegt. Die Konzernrichtlinien haben Weisungscharakter und werden kontinuierlich überprüft, um auf veränderte Anforderungen unserer Stakeholder zu reagieren.

Die Richtlinien, die vor allem zur Steuerung der Nachhaltigkeitsaktivitäten bei E.ON in den Bereichen HSE, Einkauf, Mitarbeiter und Stakeholder dienen, finden sich auf der folgenden Seite:
Leitlinien

Im Bereich HSE (Health, Safety & Environment) unterstützt eine langjährig gewachsene Organisationsstruktur die Umsetzung der Richtlinien und der spezifischen HSE-Ziele aus dem Arbeitsprogramm. Ein etabliertes Berichtswesen und eine entsprechende Managementvergütung bieten Anreize, diese Ziele zu erreichen.

Für alle Konzernteile gelten Rahmenvorgaben, die mit den HSE-Gremien und Expertenteams vor Ort erarbeitet wurden; Letztere steuern die operative Umsetzung. Das HSE Governance Council berichtet direkt an den Vorstand und steht diesem beratend zur Seite.

Wie die einzelnen HSE-Funktionen und -Gremien miteinander agieren, wird im Nachhaltigkeitsbericht unter Nachhaltigkeitsorganisation dargelegt.

7. Kontrolle

7. Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Messbare betriebswirtschaftlich, gesellschaftlich und ökologisch relevante Kennzahlen sind eine Grundvoraussetzung, um bewerten zu können, welchen Erfolg wir bei der Ausführung unserer Projekte und Strategien haben. Insbesondere standardisierte Indikatoren aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (Environment, Social and Governance – ESG) werden am Kapitalmarkt zunehmend nachgefragt.

Daher stellen wir unsere Leistungen im Bereich Nachhaltigkeit bereits seit mehreren Jahren entsprechend der Logik der ESG-Indikatoren dar:

Bei der Auswahl unserer Kennzahlen (Key Performance Indicators – KPI) legen wir aussagekräftige Berichtsstandards zugrunde, wie die dritte Generation der „ESG KPIs“ des Europäischen Verbands der Finanzanalysten, der European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS) und der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA). Diese zentralen nicht finanziellen Indikatoren sind europaweit gültig und beinhalten auch branchenspezifische Kriterien. Nach wie vor sind wir damit eines der wenigen Unternehmen in Deutschland, das standardisierte ESG-Kennzahlen anbietet. Darüber hinaus orientieren wir uns in unserer Nachhaltigkeitsberichterstattung an den Leitlinien der „Global Reporting Initiative“ (GRI) und berichten unsere CO2- und Wasserzahlen und -Strategien dem CDP.
ESG-Daten und Fakten
DVFA/EFFAS KPIs
Berichtskennzahlen

Gegenstand des E.ON-Nachhaltigkeitsberichts ist die E.ON SE einschließlich ihrer direkt gehaltenen Beteiligungen. Die Berichtsdaten beziehen sich immer auf alle Tochterunternehmen und Kraftwerke, an denen E.ON mehrheitlich beteiligt ist und die im Konzernabschluss voll konsolidiert werden.

Die vielfältigen Indikatoren des vorliegenden Berichts wurden auf Basis einer vorgelagerten Analyse erfasst. Dabei beschränken wir uns auf Indikatoren, die aufgrund der Geschäftstätigkeit der jeweiligen Einheit relevant und wesentlich erscheinen.
Berichtsansatz

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation. Link

Leitlinien
Gute Unternehmensführung

Leistungsindikator GRI 4,8
Intern entwickelte Leitbilder, interner Verhaltenskodex und Prinzipien, die für die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Leistung der Organisation von Bedeutung sind, sowie die Art und Weise, wie diese umgesetzt werden.

Leitlinien
Berichtsstandards
Brancheninitiativen
Interessenvertretung
Unsere Dialoge

Leistungindikator EFFAS S06-01
Anteil aller Lieferanten und Partner innerhalb der Lieferkette, die auf die Einhaltung von ESG-Kriterien bewertet wurden. Link

Der Anteil der bewerteten Lieferanten über alle Beschaffungsprozesse hinweg wird nicht ausgewiesen.

Für Kohle, Uran, Biomasse und Gas (Fuels) sowie Dienstleistungen und Betriebsmitteln liegen jedoch umfangreiche Richtlinien und Managementprozesse vor.

In der Kohlebeschaffung greift der „Bettercoal“-Kodex – der erste unternehmensunabhängige Standard für die Bewertung von Kohleminen.

Nachhaltige Beschaffung
Lieferantenmanagement
Brancheninitiativen

Zum Status der Bewertungen und Audits siehe auch
Unsere Ziele

Leistungindikator EFFAS S06-02
Anteil aller Lieferanten und Partner innerhalb der Lieferkette, die auf die Einhaltung von ESG-Kriterien auditiert wurden.

Der Anteil der auditierten Lieferanten über alle Beschaffungsprozesse hinweg wird nicht ausgewiesen.

Im Berichtsjahr 2014 wurde ein Audit von der „Bettercoal“-Initiative durchgeführt. Die Gesamtzahl der durch unseren Genehmigungsprozess (Counterparty Approval Process) freigegebenen Kohlelieferanten und -händler beträgt 203.
Brancheninitiativen
Unsere Ziele

Im Bereich Uranbeschaffung führen wir derzeit ausschließlich bei neuen Lieferanten oder bei Vorliegen eines begründeten Verdachts Überprüfungen und Vor-Ort-Audits durch. Da unser Bedarf an Uran insbesondere für die deutschen E.ON-Anlagen in den kommenden Jahren sinken wird, wurden 2014 keine Neuverträge abgeschlossen und auch keine Minen oder Uran-Verarbeitungsstätten auditiert.
Lieferantenmanagement

Die Beschaffung von Biomasse regeln wir seit November 2009 über eine konzernweite Biomasse-Richtlinie, die Grundlage für alle Verträge ist. Mit dem Ziel, ein einheitliches europäisches Nachhaltigkeitszertifikat zu entwickeln, haben wir uns gemeinsam mit europäischen Energieversorgern, Pellet-Produzenten sowie mit Prüforganisationen und anderen Stakeholdern in der „Sustainable Biomass Partnership“ (SBP) zusammengetan. Im März 2015 wurde der erste „SBP Framework“ offiziell veröffentlicht. Das SBP-Rahmenwerk ermöglicht es den Produzenten, die Erfüllung von gesetzlichen, aufsichtsrechtlichen und Nachhaltigkeitsanforderungen mithilfe von Zertifizierungen nachzuweisen, die auf einem Satz von Standards und Verfahren basieren, welche durch die gemeinsamen Anstrengungen von Stakeholdern etabliert wurden.
Brancheninitiativen
SBP

Die Lieferantenqualifizierung für neue Non-Fuel-Lieferanten umfasst neben der Präqualifizierung risikoabhängig weitere Prozesselemente wie zum Beispiel Produkt- und Servicetests, Auditierungen der Produktionsstätten beziehungsweise der Lieferantenstandorte oder Probeaufträge.
Lieferantenmanagement

Anreizsysteme

8. Anreizsysteme

8. Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Wir wollen sämtliche Führungskräfte von E.ON motivieren, sich vorausschauend mit Nachhaltigkeitsthemen zu befassen. In den Zielvereinbarungen für den Gesamtvorstand und für einzelne Vorstandsmitglieder sind daher Elemente einer nachhaltigen Unternehmensführung enthalten. Die Zielerreichung wird anhand messbarer Kriterien wie zum Beispiel E.ONs Punktebewertung im „Dow Jones Sustainability Index“ (DJSI) überwacht. Auch das variable Jahresgehalt (Short-term Incentive) der E.ON-Führungskräfte ist an Leistungsparameter aus dem Bereich Nachhaltigkeit gekoppelt. Jede Konzerneinheit hat konkrete Zielvorgaben im Bereich Gesundheit, Arbeitssicherheit und Umwelt (Health, Safety & Environment – HSE).
Gute Unternehmensführung

Für E.ON-Führungskräfte und einen Großteil der Mitarbeiter ist eine variable, leistungsabhängige Jahrestantieme ein fester Bestandteil des Vergütungspakets. Diese hängt sowohl von der – auf Basis des Kompetenzmodells bewerteten – Leistung des Einzelnen als auch von der Unternehmensleistung ab. Für Top-Führungskräfte kommt ein langfristiges variables Vergütungselement hinzu.

Über das Ideenprogramm :agile haben unsere Mitarbeiter die Möglichkeit eigene unternehmerische Ideen innerhalb des Konzerns weiter zu verfolgen und umzusetzen.
:agile

Die Ausgestaltung des gesellschaftlichen Engagements unserer Mitarbeiter (Employee Involvement) obliegt den regionalen Einheiten. Es besteht z.B. die Möglichkeit, Arbeitskraft freizustellen (Employee Volunteering) oder auch über Matched Time und Matched Funding aktiv zu werden.
Ausgaben im Bereich Gesellschaftliches Engagement

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

Geschäftsbericht 2014 (S.81 ff.)

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

Geschäftsbericht 2014 (S.81 ff.)

Dieser Indikator wird von uns als „Core“ berichtendes Unternehmen nicht aufgeführt. Die in G4-54 geforderten Angaben erachten wir als nicht wesentlich für die Beurteilung der Fairness unserer Vergütungsstrukturen.

Stakeholderengagement

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

9. Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Die Relevanz der verschiedenen Stakeholder bewertet E.ON anhand definierter Kriterien, projektbezogen – zum Beispiel bei der Planung von Neubauvorhaben – sowie auf Konzernebene: Eine hohe Bedeutung für uns besitzen Stakeholder mit weitreichendem Einfluss auf die öffentliche Meinungsbildung. Ebenfalls wichtig für uns ist, in welchem Maß die jeweilige Stakeholder-Gruppe durch aktuelle oder mögliche Auswirkungen unserer Aktivitäten direkt betroffen ist. Außerdem interessiert uns, welches unmittelbare Interesse seitens der Gruppe an einem langfristigen Erfolg von E.ON besteht.

Stakeholder-Gruppen, mit denen wir im Austausch stehen:
• Kunden
• Mitarbeiter
• Anteilseigner und Investoren
• Lieferanten und Geschäftspartner
• NGOs und Nachhaltigkeitsexperten
• Politik, Gesellschaft und Öffentlichkeit
• Kommunen und Regionen

Zur Bedeutung der Stakeholder siehe interaktive Grafik im Nachhaltigkeitsbericht.

Der konstruktive und lösungsorientierte Dialog mit unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen ist Bestandteil unserer täglichen Geschäftsprozesse. Dabei geht es uns darum, teilweise miteinander konkurrierende Erwartungen unserer Stakeholder zu verstehen, und in Kenntnis ihrer Belange eigene Positionen zu entwickeln und zu vertreten. Diese Aufgabe gilt es, in einem schwierigen Marktumfeld zu meistern, das von regulatorischen Eingriffen ebenso geprägt ist wie von Technologieumbrüchen. Um eine nachhaltige Entwicklung zu fördern, haben wir das Stakeholder-Management zu einem Kernprozess der Unternehmensführung gemacht: 2011 setzten wir auf Konzernebene ein entsprechendes Ziel in unser Arbeitsprogramm. Den einheitlichen Rahmen für den Umgang mit Mitarbeitern und externen Stakeholdern (außer Investoren) bietet eine Konzernrichtlinie.
Stakeholder kennen

Durch unsere vielfältigen Dialogangebote beziehen wir unsere Stakeholder in unternehmerische Entscheidungsprozesse ein. Je nach Themenschwerpunkt nutzen wir verschiedene Beteiligungsformate: Auf interner Seite beteiligen sich – vom Vorstand bis zum Referenten – Beschäftigte zahlreicher Ebenen an den Diskussionen und Workshops rund um die Strategie- und Produktentwicklung. Ökologische und soziale Auswirkungen von (Neu-)Bauprojekten erörtern wir in Kraftwerksforen. In unseren Beschaffungsprozessen verfügen wir über eigene Verfahren zur Lieferantenentwicklung.
Unsere Dialoge

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Stakeholder kennen
Unsere Dialoge
Bestimmung der Wesentlichkeit
Gesellschaftliches Wirken
Q&A

Leistungsindikator GRI 4,16
Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern, einschließlich der Häufigkeit der Einbeziehung unterschieden nach Art und Stakeholdergruppe.

Für die Berichterstellung 2014 wurde keine separate Befragung mit externen Stakeholdern vorgenommen. Vielmehr bilden die Befragungen der vergangenen Jahre die Basis der diesjährigen Wesentlichkeitsanalyse. Interne Stakeholder (Mitarbeiter der Fachbereiche Beschaffung, Personal, Legal & Compliance, Risk Controlling, Politik, Kommunikation, Regionale Koordinierung, T&I und Nachhaltigkeit) waren jedoch – stellvertretend für ihre Stakeholder – direkt am Prozess 2014 beteiligt.

Stakeholder kennen
Unsere Dialoge
Bestimmung der Wesentlichkeit
Interessenpolitik
Gesellschaftliches Wirken

Leistungsindikator GRI 4,17
Wichtige Fragen und Bedenken, die durch die Einbeziehung der Stakeholder aufgeworfen wurden und Angaben dazu, wie die Organisation auf diese Fragen und Bedenken – auch im Rahmen seiner Berichterstattung - eingegangen ist.

Stakeholder kennen
Unsere Dialoge
Bestimmung der Wesentlichkeit
Gesellschaftliches Wirken
Q&A

Innovationsmanagement

10. Innovations- und Produktmanagement

10. Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Ansatz & Organisation
Die wachsenden Anteile von Energie aus erneuerbarer und dezentraler Erzeugung im Energiemix verändern die gesamte Energielandschaft. Dies stellt uns vor die Herausforderung, Effizienzpotenziale zu heben sowie neue zukunftsfähige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und in die bestehenden Systeme einzubinden, ohne die Versorgungssicherheit zu beeinträchtigen.

Um unseren Kunden neue, digitale Lösungen anbieten und die Effizienzpotenziale bestehender Technik erschließen zu können, setzen wir auf die Entwicklung innovativer Technologien und Dienstleistungen. Nur so kann die Energiewende zu einer zukunftsfähigen Energieversorgung führen, die sicher, sozial ausgewogen und umweltfreundlich ist.

Über unsere T&I-Projekte beteiligen wir uns an der Realisierung der operativen Ziele des Arbeitsprogramms, wie beispielsweise dem CO2-Reduktionsziel, und darüber hinausgehender Ziele. Ihr Schwerpunkt liegt zunehmend auf der Förderung von dezentralen Energien und der Entwicklung neuer Geschäftsfelder.

Die Technologieentwicklung wird bei E.ON durch die entsprechende Konzernfunktion im Group Management gesteuert. Die einzelnen Forschungsvorhaben wurden 2014 dezentral von zwölf E.ON Innovation Centers (EIC) erarbeitet; sie setzten jeweils eigene Forschungsschwerpunkte zur Realisierung neuartiger, fortschrittlicher Lösungen entlang unserer Wertschöpfungskette. Ende 2014 wurden die zwölf EICs zu sieben zusammengefasst.

Um unsere Innovationskraft zu stärken, haben wir weitere Schnittstellen in der Konzernstruktur etabliert. Eine Schlüsselrolle spielt dabei das Team für Scouting und strategisches Co-Investment. Es identifiziert neue Geschäftsmodelle und Produkte und verantwortet Investitionen in strategische Partnerschaften mit jungen Unternehmen.

Im Rahmen unserer T&I-Aktivitäten beteiligen wir uns an Forschungsprojekten mit Universitäten und Forschungseinrichtungen, insbesondere mit dem E.ON Energy Research Center an der RWTH Aachen.
Technologieentwicklung

Themen
Erneuerbare Energien sind für uns ein zentraler Wachstumsschwerpunkt in Europa, aber auch international. Das bisher gültige Ziel für E.ON im Arbeitsprogramm 2012–2015 lautet: bis 2020 den Anteil Erneuerbarer Energien an der gesamten Stromerzeugung auf mehr als 20 Prozent zu steigern. Durch die Abspaltung von Uniper 2016 wird der Anteil Erneuerbarer bei E.ON deutlich steigen.

E.ON setzt (bis zur Abspaltung von Uniper) neben Erneuerbaren Energien auch auf konventionelle Kraftwerke in Verbindung mit Technologien zur Energiespeicherung. Mit ihnen wollen wir den Umbau der Energieerzeugung effizient und kostengünstig begleiten. Eine besondere Rolle spielen dabei flexible Anlagen zur Stromerzeugung wie etwa moderne Gaskraftwerke, die ihre Leistung schnell hoch- und herunterfahren können.
Portfolioentwicklung

Wir wollen unsere Kunden beim Klimaschutz unterstützen. Deshalb richten wir unser Portfolio immer stärker auf energieeffiziente, klimaschonende Produkte und Dienstleistungen aus und entwickeln maßgeschneiderte, intelligente und bedarfsorientierte Lösungen. Mit innovativen Angeboten folgen wir dem Anspruch unserer neuen Konzernstrategie, unseren Kunden ein starker Partner zu sein. Mit klimaschonenden Angeboten für Elektro- und Erdgasfahrzeuge unterstützen wir die Energiewende im Verkehrssektor. Für viele Energiesparlösungen sind Smart Meter eine wichtige Voraussetzung. In Schweden und Spanien haben wir das Smart-Meter-System bereits vollständig eingeführt. Insgesamt waren Ende 2014 bei E.ON mehr als zwei Millionen Haushalte mit einem intelligenten Messsystem ausgestattet.
Klimafreundliche Produkte und Dienstleistungen

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-EN6
Verringerung des Energieverbrauchs.

E.ON weist für das Berichtsjahr 2014 erstmals den Energieverbrauch innerhalb der Organisation (G4-EN3) aus und kann daher erst im Folgejahr eine Aussage zur Veränderung des Energieverbauchs tätigen. Allerdings ist die CO2-Intensität der entscheidende Indikator für E.ON, an dem wir Wirkung unserer Maßnahmen ablesen.
CO2-Berichterstattung

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Die Konzernkapitalanlagen werden hauptsächlich über externe Fondsmandate investiert. Wir berücksichtigen bei der Mandatierung von externen Managern unter anderem, inwiefern ESG-Kriterien im Rahmen des Anlagemanagements berücksichtigt werden.

Leistungindikator EFFAS E13-01
Verbesserung der Energieeffizienz der eigenen Produkte im Vergleich zum Vorjahr.

Es werden hierzu keine konzernweiten Daten erhoben.
Klimaschutz
Technologieentwicklung

Leistungindikator EFFAS V04-12
Gesamtinvestitionen (CapEx) in Forschung für ESG-relevante Bereiche des Geschäftsmodells, z. B. ökologisches Design, ökoeffiziente Produktionsprozesse, Verringerung des Einflusses auf Biodiversität, Verbesserung der Gesundheits- und Sicherheitsbedingungen für Mitarbeiter und Partner der Lieferkette, Entwicklung von ESG-Chancen der Produkte, u. a. in Geldeinheiten bewertet, z. B. als Prozent des Umsatzes.

Gesamte Ausgaben F&E : 99 Mio EUR
Davon 75 Mio EUR F&E-Technologien und 24 Mio EUR für Forschung mit externen Partnern, Lieferanten oder für Hochschulforschung

Die Aufsplittung nach Technologie findet sich im Nachhaltigkeitsbericht im Handlungsfeld Technologieentwicklung („Übergeordnete Kennzahlen“).