Regeln und Prozesse

5. Verantwortung

5. Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Abteilung Corporate Responsibility ist dem Vorsitzenden des Vorstands zugeordnet und berichtet an den Gesamtvorstand. Abgesehen von der Ausrichtung der CR-Strategie verantwortet sie die inhaltliche und strukturelle Abstimmung mit dem VW Konzern sowie den Audi Standorten und Marken, das Stakeholder-Management, die Kommunikation zu Nachhaltigkeit und die Teilnahme an Nachhaltigkeitsratings.

Die Abteilung Corporate Responsibility berät die ausländischen Gesellschaften bei Fragen zu Nachhaltigkeitsthemen. Sie unterstützt die verantwortlichen Kollegen bei der Entwicklung eigener CR-Strategien, die dem Audi Vorbild entsprechend dem Dreiklang aus ökonomischer, ökologischer und gesellschaftlicher Verantwortung folgen. Die Abteilung Corporate Responsibility leitet auch den 2011 eingesetzten Arbeitskreis Corporate Responsibility. Er besteht aus Vertretern aller Geschäftsbereiche sowie des Betriebsrats. Auftrag des Arbeitskreises ist es, strategische Themen im Bereich Unternehmensverantwortung voranzutreiben und die CR-Aktivitäten im Konzern zusammenzuführen.

Ergänzend zu den monatlichen Treffen des CR-Arbeitskreises treffen sich jährlich Vertreter von AUDI AG (Deutschland), Audi (China) Enterprise Management, Audi Brussels (Belgien), Audi Hungaria (Ungarn) und Audi México (Mexiko) sowie der italienischen Töchter Lamborghini, Ducati und Italdesign. In ihren Sitzungen konzentrieren sie sich vor allem auf die Kernthemen Mitarbeiter und Gesellschaft in den jeweiligen Regionen.

6. Regeln und Prozesse

6. Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Die einzelnen Geschäftsbereiche der AUDI AG leiten ihre Haltungen und Ziele zur Nachhaltigkeit in ihren bereichsspezifischen Strategien von dem Unternehmensziel ab und integrieren diese in die jeweiligen Prozesse. Der Fokus auf die Reduzierung von CO2-Emissionen bei unseren Produkten und in der Produktion folgt aus dieser strategischen Zielsetzung. Im Berichtszeitraum haben wir das Nachhaltigkeitsziel auch im Hinblick auf Mitarbeiter und Gesellschaft operationalisiert, etwa im neuen Audi Führungsleitbild oder in den Leitsätzen für gesellschaftliches Engagement an den Standorten.

Um Synergieeffekte im gesamten Volkswagen Konzern zu heben, ist die AUDI AG seit Anfang 2012 mit Sitz und Stimme im Konzernsteuerkreis CSR und Nachhaltigkeit der Volkswagen AG vertreten. In dem Gremium, das viermal pro Jahr in Wolfsburg tagt, werden die Nachhaltigkeitsaktivitäten im gesamten Volkswagen Konzern abgestimmt. Dabei geht es zum Beispiel um die generelle Ausrichtung der Konzern-Nachhaltigkeitsstrategie, die Umsetzung seitens der Marken und Regionen sowie um verbindliche Standards für die Nachhaltigkeitsberichterstattung.

7. Kontrolle

7. Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Die Ziele für die nächsten Jahre und die dahinterstehenden Maßnahmen in den einzelnen Geschäftsbereichen haben wir in unserem CR-Programm zusammengefasst. Der Datenteil des Berichts enthält zudem wichtige Kennzahlen, die für den Zeitraum von 2012 bis 2014 ausgewiesen sind und in der Regel über fachspezifische Datenmanagementsysteme der Geschäftsbereiche erhoben werden.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation. Link

Im Jahr 2014 haben wir zum zweiten Mal eine Erklärung zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex abgegeben. Darüber hinaus bekennen wir uns international zu den Grundsätzen des Global Compact der Vereinten Nationen, zur Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte, zu den Prinzipien der International Labor Organization (ILO), den Leitlinien der Organization for Economic Co-operation and Development (OECD), der Erklärung von Rio zu Umwelt und Entwicklung und der UN-Konvention gegen Korruption.

Neben den allgemeingültigen Grundsätzen orientieren wir uns an den internen Regelwerken unseres Mutterkonzerns Volkswagen, wie beispielsweise der „Erklärung zu den sozialen Rechten und den industriellen Beziehungen bei Volkswagen” (Volkswagen Sozialcharta), der „Volkswagen Charta der Arbeitsbeziehungen”, der „Charta der Zeitarbeit im Volkswagen Konzern” sowie der „Charta der Ausbildung im Volkswagen Konzern”.

Bei Audi stützen wir uns intern auf bestehende Leitlinien wie den Code of Conduct, die Compliance-Richtlinie des Vorstands und zahlreiche weitere Richtlinien und Betriebsvereinbarungen, die den Mitarbeitern und dem Management als Wegweiser dienen.

Verhaltensgrundsätze des Audi Konzerns (Code of Conduct)

Anreizsysteme

8. Anreizsysteme

8. Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Ebenso wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens ist das konstruktive Miteinander von Belegschaft und Konzernführung. Die Zusammenarbeit der beiden Partner ist in einem Partizipationsvertrag festgehalten, der die betrieblichen Beteiligungsrechte formuliert. Für die Arbeitnehmervertretung sind Standort- und Beschäftigungssicherheit neben Wirtschaftlichkeit gleichrangige Unternehmensziele. Sie bilden aus ihrer Sicht die Basis, um sich als weltweit tätiges Unternehmen langfristig an der Spitze des Premiumsegments zu halten.

Mitglieder des Managements sind gehalten, ihre individuellen Ziele den sechs Strategiezielen aus der Audi Strategie zuzuordnen, also auch der Zielvorgabe "Nachhaltigkeit in Produkten und Prozessen". Sie vereinbaren zu Beginn jeden Jahres mit ihren jeweiligen Führungskräften individuell ihre Ziele. Grundidee dieses Vereinbarungsprozesses ist die enge Verknüpfung der einzelnen Individualziele zu den sechs Unternehmenszielen, die in der Audi Strategie festgeschrieben sind.

Das Audi Verständnis von Nachhaltigkeit lautet, bei jeder Entscheidung ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Aspekte einzubeziehen, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und damit die Verantwortung als verlässlicher Arbeitgeber abzusichern. Die Ableitung der individuellen Ziele aus der Unternehmensstrategie hat somit den Effekt, dass jedes Einzelziel einen Beitrag zur Erreichung der übergeordneten Leitbilder leistet.

1994 ging aus dem langjährigen Betrieblichen Vorschlagswesen das Audi Ideen Programm (AIP) hervor. 2014 haben wir zum zweiten Mal den Audi Ideen Programm Award ausgelobt. Die Beschäftigten konnten Ideen in drei Kategorien einreichen: Nachhaltigkeit und Umweltschutz, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sowie Ideen von Auszubildenden. Die Mitarbeiter mit den besten Ideen erhielten eine besondere Auszeichnung: die Teilnahme an der dreitägigen AIP Alpen-Rallye 2015.

Mehr Informationen:
Ideenmanagement
Soziales Engagement

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

Siehe auch:
Audi Geschäftsbericht 2014 Seite 208 (Vergütungsbericht)

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

Die Erhebung dieser Kennzahl ist für Audi nicht wesentlich.

Stakeholderengagement

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

9. Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Wenn wir die Interessen und Bedürfnisse unserer Anspruchsgruppen kennen, können wir unsere unternehmerischen Entscheidungen besser an ihren Erwartungen ausrichten. Das Audi Stakeholder-Management dient uns daher als Orientierung für die Weiterentwicklung der CR-Strategie. Unsere bisherigen Erfahrungen zeigen, dass Anregungen und Expertise der Stakeholder wichtige Impulse für unsere Arbeit geben.

In einer ersten Analyse haben wir die für unser Unternehmen relevanten Stakeholder identifiziert. Wir konzentrieren uns auf Anspruchsgruppen, auf die unsere Geschäftstätigkeit unmittelbare oder mittelbare Auswirkungen hat. Die wichtigsten Anspruchsgruppen sind: gemeinnützige Organisationen aus den Bereichen Bildung und Kultur, Gesellschaft, Soziales, Umwelt, Wissenschaft; Geschäftspartner und Investoren; Kunden; Mitarbeiter; Vertreter von Behörden, Gewerkschaften, Politik und Verbänden; Nachbarn und Kommunen an unseren Standorten; Vertreter von Medien und
CR-Experten.

Im Berichtszeitraum haben wir unser 2012 eingeführtes Stakeholder-Managementsystem verfeinert und internationalisiert. Es orientiert sich am Stakeholder Engagement Standard AccountAbility 1000 (AA1000AS) und dessen Prinzipien Inklusivität, Wesentlichkeit und Reaktivität. Bei Audi haben wir unterschiedliche Dialogformate auf die Stakeholder-Gruppen zugeschnitten.

Zentrale Dialoginstrumente sind:
- Stakeholder-Konferenzen
- Stakeholder-Surveys (online, persönliche Befragungen und Interviews)
- Social-Media-Plattform „Forum Verantwortung“ für Mitarbeiter
- Vortrags- und Diskussionsreihen
- Nachbarschaftsdialoge
- Initiativen und Arbeitskreise innerhalb der Branche und mit der Politik

2015 werden die Audi Stakeholder-Foren weiterentwickelt. Es ist geplant, die Dialogformate auch an den ausländischen Standorten zu nutzen und dort stärker regionale Themen zu diskutieren. Das nächste große Audi Stakeholder-Forum nach diesem Konzept wird 2016 wieder einen globalen Megatrend aufgreifen und ihn aus verschiedenen Perspektiven beleuchten.

Mehr Informationen:
Stakeholder-Management


Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Mehr Informationen im Audi Corporate Responsibility Report 2014:
Stakeholder-Management

Innovationsmanagement

10. Innovations- und Produktmanagement

10. Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Entsprechend unserem Markenanspruch „Vorsprung durch Technik“ arbeiten wir an der Mobilität der Zukunft. Wir möchten Effizienz und Leistung sowie Vernetzung und Individualität miteinander in Einklang bringen. Unsere Produkte sollen Kunden begeistern, die Umwelt schonen und ein hohes Maß an Sicherheit bieten. Unsere Vision ist es, CO2-neutrale Mobilität zu ermöglichen.

Im Rahmen unserer Produktpolitik legen wir großen Wert darauf, unsere Fahrzeuge möglichst umweltverträglich zu gestalten. Wir betrachten negative Auswirkungen unserer Produkte auf Mensch und Umwelt und sind bestrebt, diese zu minimieren. Ein wesentliches Instrument hierfür ist die durch den TÜV Nord geprüfte Umweltbilanzierung nach ISO 14044, mit der wir die Umweltauswirkung eines Fahrzeugmodells analysieren. Bei Markteinführung stehen die Umweltbilanzen, auch Life Cycle Assessments (LCA) genannt, Händlern und Kunden zur Verfügung.

Im Rahmen des Life Cycle Assessment (LCA) betrachtet Audi die Umweltauswirkungen von Mobilität ganzheitlich. Audi entwickelt und produziert Kraftstoffe, die ohne Biomasse auskommen, nicht in Konkurrenz zur Nahrungsmittelproduktion stehen und ein deutlich höheres Mengenpotenzial als konventionelle Biokraftstoffe aufweisen. Tragende Säulen der Strategie sind das Audi e-gas project sowie die Entwicklung von Audi e-diesel, e-benzin und e-ethanol.

Trends aufspüren, neue Ideen entwickeln, nachhaltige Konzepte vorantreiben: Auf dem Weg zu einer zukunftsorientierten Mobilität sind Know-how und Innovationskraft entscheidende Ressourcen. Deshalb kooperiert Audi nicht nur mit Wissenschaft und Forschung, sondern fördert auch die Bildung und Weiterbildung von Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen.

Wir legen großen Wert darauf, uns mit Experten, Forschern und Vordenkern auszutauschen. Die Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen in unseren Standortregionen trägt dazu bei, das lokale Forschungs- und Entwicklungsumfeld zu stärken und mitzugestalten.

Mehr Informationen:
Bildung und Wissenschaft

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-EN6
Verringerung des Energieverbrauchs.

Mehr Informationen im Audi Corporate Responsibility Report 2014:
Kennzahlen

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Die Erhebung dieser Kennzahl ist für Audi nicht wesentlich.