Regeln und Prozesse

5. Verantwortung

5. Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die höchsten Entscheidungsträger sind der Institutsleiter und sein Stellvertreter. Im Jahr 2012 hat die Institutsleitung einen Nachhaltigkeitsbeauftragten berufen. Dieser ist Mitglied des Netzwerk-Ausschusses und hat Sprachrecht im monatlichen Treffen des Institutsleitungsausschusses.

6. Regeln und Prozesse

6. Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Das interne Management erfolgt über die Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Die Zielgrößen für das Institut werden durch die Institutsleitung (IL) festgelegt; die Ziele für die Abteilungen von der IL in Abstimmung mit den Abteilungsleitungen (siehe Nachhaltigkeitsbericht S. 8).

Auch die Fraunhofer-Gesellschaft präsentiert ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten im Internet. Im Oktober 2014 veröffentlichte die Fraunhofer-Gesellschaft ihren ersten Nachhaltigkeitsbericht.

7. Kontrolle

7. Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Die Analyse unserer wesentlichen Tätigkeiten und die damit verbundenen Chancen und Risiken mit Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung erfolgt mithilfe der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Dabei werden Nachhaltigkeitsaspekte in die vier Dimensionen Ökonomie/Finanzen, Mitarbeiter/Kompetenz, Markt/Gesellschaft, Ökologie/Prozesse integriert. Dies gewährleistet, dass Nachhaltigkeitsaspekte in allen operativen Tätigkeiten, die sowohl nach innen als auch nach außen gerichtet sind, Berücksichtigung finden.

Weitere Informationen finden Sie ab S. 8 unseres Nachhaltigkeitsberichts.

Die Fraunhofer-Gesellschaft hat zusätzlich zu ihrer Mission eine Erklärung gegenüber Dritten im Rahmen des Projektgeschäfts veröffentlicht, in der Grundlagen zum Umgang mit Geschäftspartnerinnen und -partnern, mit Mitarbeitenden, zur Sicherstellung der Qualität der Zusammenarbeit und zur gesellschaftlichen Verantwortung beschrieben sind. Diese finden Sie hier.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation. Link

Als Ausdruck der Unternehmenskultur betreibt die Fraunhofer-Gesellschaft ein Compliance Management System. Compliance bedeutet dabei die Einhaltung der für uns geltenden gesetzlichen Anforderungen sowie der satzungsmäßigen und unternehmensinternen Regelungen und bildet damit eine wichtige Grundlage des Unternehmenserfolgs. Ziel der organisierten Betrachtung von Compliance ist der transparente und verantwortungsvolle Schutz unseres Unternehmens und unserer Mitarbeitenden. Die Sicherstellung von gesetzlichen Vorgaben und Richtlinien bilden die Basis unseres unternehmerischen Handelns.

Das Bundesministerium für Finanzen hat 2009 die "Grundsätze guter Unternehmens- und Beteiligungsführung im Bereich des Bundes" erlassen, die als Public Corporate Governance Kodex (PCGK) Empfehlungen für Unternehmen mit Beteiligung der öffentlichen Hand festlegen. Im Rahmen der Weiterentwicklung des Regelungssystems beschloss der Vorstand der Fraunhofer-Gesellschaft 2010 die Einführung eines Fraunhofer Compliance-Management-Systems. Compliance, im klassischen Sinne als "Regeleinhaltung" verstanden, bedeutet für die Fraunhofer-Gesellschaft ein werteorientiertes und verantwortungsvolles Handeln im Umgang miteinander ebenso wie in der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern. Mit der systematischen Betrachtung des Themas "Regelungen und Regeleinhaltung" soll der Verantwortung des Vorstands, für Rechtsordnung zu sorgen, explizit nachgekommen werden.

Das Compliance Office nimmt die zentrale Ansprechpartnerfunktion innerhalb der Gesellschaft bei Fragen zum Compliance-Management-System wahr und berichtet dem Vorstand einmal jährlich im Rahmen eines Tätigkeitsberichts zu relevanten Compliance-Themen und geplanten Maßnahmen. Unterstützt wird es dabei vom Compliance-Komitee, das aus Vertretungen der Institute und des Vorstandskreises sowie weiteren Führungskräften besteht.
(Quelle: Nachhaltigkeitsbericht der Fraunhofer-Gesellschaft 2013, S. 61).

Die Fraunhofer-Gesellschaft hat zusätzlich zu ihrer Mission im Rahmen des Projektgeschäfts eine Erklärung gegenüber Dritten veröffentlicht, in der Grundlagen zum Umgang mit Geschäftspartnerinnen und -partnern, mit Mitarbeitenden, zur Sicherstellung der Qualität der Zusammenarbeit und zur gesellschaftlichen Verantwortung beschrieben sind.

Neben der Einhaltung der Grundsätze zur Sicherung guter wissenschaftlicher Praxis und nötiger Standards folgt Fraunhofer UMSICHT seinen eigenen Leitlinien, und den Leitlinien der Fraunhofer-Gesellschaft, die ethische Leitplanken für unsere Projektarbeit bieten.

Anreizsysteme

8. Anreizsysteme

8. Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die zu erreichenden Nachhaltigkeitsziele für Fraunhofer UMSICHT sind in der Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) für die einzelnen Abteilungen festgelegt. Diese wird zur Bewertung in den Mitarbeitergesprächen mit den Führungskräften eingesetzt. Es gibt hier im Vergleich zur Industrie nur eingeschränkten Einfluss auf die Vergütungen, da die meisten Mitarbeiter dem Tarifvertrag des öffentlichen Diensts unterliegen. Eine teilweise Berücksichtigung erfolgt durch den Gehaltsbestandteil Leistungsentgelt.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

Die Jahresvergütung des höchsten Kontrollorgans und der leitenden Führungskräfte wird von Fraunhofer UMSICHT nicht erhoben und nicht ausgewiesen.

Die Vergütungspolitik unterliegt dem Tarifvertrag öffentlicher Dienst (TVöD).

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

Alle Mitarbeitenden von Fraunhofer UMSICHT sind nach TVöD in Deutschland angestellt.

Stakeholderengagement

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

9. Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

In den vergangenen Jahren stieg Fraunhofer UMSICHT tiefer in den Stakeholderdialog ein. Es fanden mehrere Workshops statt, an denen interne sowie externe Stakeholder teilnahmen. Zwei unserer wichtigsten Stakeholder-Gruppen sind das Kuratorium des Instituts und der Verein zur Förderung der Umwelt-, Sicherheits- und Energietechnik (UMSICHT-Förderverein). Die Mitglieder des Kuratoriums arbeiten aktiv (z. B. in Workshops) an wichtigen strategischen Fragen mit. Als Institut der Fraunhofer-Gesellschaft arbeiten wir partnerschaftlich mit dem Vorstand, der Zentrale und anderen Instituten zusammen. Diese sind ebenso Teil der mit uns vernetzten scientific community wie Hochschulen, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen und industrielle Partner im FuE-Umfeld.

Für die Stakeholder, die zur Dialogveranstaltung eingeladen wurden, wurden Vorschläge aus der Nachhaltigkeits-AG des Instituts heraus gesammelt und mit der Institutsleitung abgestimmt. Dabei wurde darauf geachtet, alle für das Institut relevanten Gruppen (Wirtschaft, Wissenschaft, Politik, Gesellschaft) entsprechend zu berücksichtigen.

Zum Stakeholderdialog siehe auch Punkt 2 "Wesentlichkeit" im Bereich Strategie.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Zum Stakeholderdialog und den wesentlichen Themen siehe Punkt 2 "Wesentlichkeit" im Bereich Strategie.

Innovationsmanagement

10. Innovations- und Produktmanagement

10. Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Bei den Dienstleistungen des Instituts handelt es sich um Forschungsdienstleistungen oder um Produktentwicklungen im Kundenauftrag. Da es sich um sehr individuelle Anforderungen handelt, wird das Verfahren jeweils auf die spezifischen Bedürfnisse des Kunden angepasst. Ein Bestandteil unserer Forschungsdienstleistungen sind - insbesondere bei öffentlichen Aufträgen - Nachhaltigkeitsbewertungen, u. a. mit Ökobilanzen z. B. im Rahmen einer Begleitforschung.

Im Rahmen unserer Tätigkeit nutzen wir u. a. folgende Instrumente: Ökobilanzierung (z. B. Carbon Footprints), Wirtschaftlichkeitsberechnungen, Nachhaltigkeitsmanagement, Strategieentwicklung, Stoffstromanalysen, Recyclingstrategien, Geoinformationssysteme, Strömungssimulationen, Schutzrechtsanalysen, Patentstrategien, Markt- und Trendanalysen, SWOT-Analysen, Portfolio- und Szenarioplanung, Workshops, Roadmaps, Kommunikationskonzepte und strategische Handlungskonzepte.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-EN6
Verringerung des Energieverbrauchs.

Anders als ein produzierender Betrieb können wir uns bedingt durch unsere Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten keine absoluten Reduktionsziele auferlegen (z. B. im Wasser- und Energiebereich), da wir je nach Art und Umfang der Aufträge mehr Energie verbrauchen (z. B. Energiespeicher) oder Wasser (z. B. Membrantechnik). Unsere Arbeiten können aber im Endprodukt zu weniger Ressourcennutzung und Emissionen führen und wir achten darauf, die Ressourcen möglichst effizient einzusetzen.

Der gesamte Energieverbrauch betrug im Jahr 2013 ca. 18,7 Mio MJ. Gegenüber dem Jahr 2012 war der jährliche Stromverbrauch im Jahr 2013 leicht rückläufig, wohingegen der Gasverbrauch leicht zugenommen hat. Der jährliche Stromverbrauch pro Mitarbeitendem (MA) konnte von 16 900 kWh/MA im Jahr 2012 auf 13 600 kWh/MA gesenkt werden. Hingegen blieb der jährliche Gasverbrauch konstant bei ca. 800 m³ pro MA.

Mit dem Rückgang des Endenergieverbrauchs ist auch der Primärenergieaufwand, der neben dem Verbrauch an Strom und Gas auch die benötigte Energie der Dienstreisen mit einschließt, von 50,5 Mio MJ/Jahr (2012) auf 46,4 Mio MJ/Jahr (2013) gesunken. Dementsprechend rückläufig sind auch die Treibhausgasemissionen. Während sie 2012 noch bei knapp 2 700 Tonnen CO2-Äquiv. lagen, sanken sie 2013 auf ca. 2 500 Tonnen CO2-Äquiv. Davon wurden 80 % durch den Stromverbrauch, 13 % durch den Erdgasverbrauch und 7 Prozent durch Dienstreisen verursacht.

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Fraunhofer UMSICHT hat keine Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.