Regeln und Prozesse

5. Verantwortung

5. Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Gesamtverantwortung für eine nachhaltige Unternehmensführung erfolgt durch unseren Vorstand, der aus 2 Mitgliedern besteht: René Gansewig (Vorstandssprecher) und Ingrid Grimm-Runge (Vorstandsmitglied).

6. Regeln und Prozesse

6. Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie ist grundsätzlich im Unternehmenskonzept festgehalten und wird durch die folgenden Regeln und Prozesse in allen Unternehmensbereichen implementiert:
• Einbindung von Nachhaltigkeitszielen in das Unternehmenskonzept
• Durchführung von energetischen Modernisierungsmaßnahmen im Bestand
• konventionelles und verursachergerechtes Abfallmanagement zur Reduzierung
von Entsorgungskosten und Restmüllvolumina
• Erfassung und Dokumentation von verbrauchs- und klimarelevanten Daten
• Zentrale Verwaltung der Unternehmensgruppe zur Schaffung einer flexiblen und
effizienten Arbeitsorganisation
• Energieeffiziente Neubauten
• Regelmäßige Workshops zum Thema Unternehmensleitbild und
Nachhaltigkeitsziele

Die Planung, Steuerung und Kontrolle der Kernprozesse sowie die konsequente Ausrichtung an die Kundenanforderungen erfolgt durch ein kontinuierliches Prozessmanagement im Unternehmen. Es ist das Bindeglied zwischen unserer Unternehmensstrategie und deren Umsetzung im Tagesgeschäft.

7. Kontrolle

7. Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Zum Einstieg in die Nachhaltigkeitsberichterstattung haben wir uns verpflichtet, alle für uns relevanten Kennzahlen der Global Reporting Initiative (GRI) und der Arbeitshilfe 73 - Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Wohnungswirtschaft des GdW - zu erheben. Zusätzlich werden ausgewählte Key Performance Indikatoren (KPI), wie Mieterträge, Erlösschmälerungen, Investitionskosten sowie Personal und Verwaltungskosten in unserem Berichtswesen, insbesondere im Risikomanagement dargestellt, bewertet und hinsichtlich von Zielabweichungen laufend kontrolliert.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator GRI 4,8
Intern entwickelte Leitbilder, interner Verhaltenskodex und Prinzipien, die für die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Leistung der Organisation von Bedeutung sind, sowie die Art und Weise, wie diese umgesetzt werden.

Unsere Vision fußt seit jeher auf dem Prinzip der Nachhaltigkeit. Unsere Leitlinien gelten in der gesamten Neuwoba-Unternehmensgruppe und werden mit Hilfe unserer Management-instrumente und über direktes Vorleben durch die Führungskräfte umgesetzt. Ein Compliance-Management-Systems existiert derzeit noch nicht, ist aber in der Verhandlungsphase zwischen dem Vorstand und dem Betriebsrat. Zwischen den Organmitgliedern der Genossenschaft und allen Tochterunternehmen wurden individuelle Regelungen zu unseren Werten und Grundsätzen getroffen. Im Fokus steht dabei die unternehmensweite Stärkung einer integritätsfördernden Unternehmenskultur. In unserem Unternehmensleitbild sowie in unseren Unternehmensrichtlinien legen wir unsere Grundsätze, Werte und Verhaltensstandards fest; beispielsweise hinsichtlich unserer Arbeitspraktiken, der Wahrung der Menschenrechte, der Wahrnehmung unserer gesellschaftlichen Verantwortung sowie unserer Verantwortung gegenüber unseren Mitgliedern.

Satzung und Unternehmensleitbild

Leistungsindikator GRI 4,9
Verfahren des höchsten Leitungsorgans, um zu überwachen, wie die Organisation die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/soziale Leistung ermittelt und steuert, einschließlich maßgeblicher Risiken und Chancen sowie der Einhaltung international vereinbarter Standards, Verhaltensregeln und Prinzipien.

Durch ein ganzheitliches Risikomanagementsystem werden relevante Chancen und Risiken erfasst, bewertet und überwacht.

Relevante Chancen: hoher Anteil an Mietinteressenten bzw. Neuvermietungen aus dem Umkreis von Neubrandenburg, Ausbau der Nutzung erneuerbarer Energien in unserem Wohnungsbestand, Die Entwicklung von neuen Betreuungs- und Dienstleistungsformen in den nächsten Jahren, Investitionen in weiteren Neubaumaßnahmen.

Relevante Risiken: Entwicklung der sozioökonomischen Daten und des Wohnungsmarkts, demografische Entwicklung, Zinsrisiken am Kapitalmarkt, Veränderungen der Leerstandsquote und des Mietenniveaus.

Investitionsintensität (Werterhaltung und Werterhöhung des Immobilienbestandes): Angabe in EUR/qm Wohnfläche pro Jahr (optional)

Investitionen in den Bestand - Erhaltungsinvestitionen in €/m²
2013: 17,90
2012: 19,51
2011: 15,46

Gesamtkapitalrentabilität (Ertragskraft des Unternehmens) (optional)

Gesamtkapitalrentabilität vor Ertragssteuern in %
2013: 3,17 %
2012: 3,06 %
2011: 3,15 %

CO2-Intensität des Gebäudebestands (optional)

CO2-Emissionen - klimabereinigt
2013: 10.500 t 20,0 kg/m²
2012: 10.389 t 19,9 kg/m²

CO2-Einsparung seit 1990 (Beschreibung des Einsparpotenzials und die Maßnahmen, durch die die CO2-Einsparung erreicht wurde) (optional)

Zu den CO2-Einsparungen seit 1990 werden derzeit keine Kennzahlen erhoben.

Anteil der energetisch voll- bzw. teilmodernisierter Wohnungen am Gesamtbestand (optional)

Anzahl vollmodernisierte Wohneinheiten: 49,00 % (2012 = 47,44 %)
Anzahl teilmodernisierte Wohneinheiten: 49,89 % (2012 = 52,56 %)
Anzahl neu gebaute Wohneinheiten: 1,11 % (2012 = 1,04 %)

Kosten für soziale Projekte (optional)

Für soziale Projekte stellt die Neuwoba jährlich ein Budget in Höhe von 124 T€ zur Verfügung und unterstützt damit Vereine, Schulen, Kitas, kulturelle und sportliche Veranstaltungen und organisiert zahlreiche Feste.

Anteil barrierefreier/-armer Wohnungen im Bestand (optional)

Anteil barrierearme Wohnungen in 2013: 6,9 %
Anteil barrierefreie Wohnungen in 2013: 0,7 %

Anreizsysteme

8. Anreizsysteme

8. Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Die Vergütung der Mitarbeiter unserer Genossenschaft richtet sich nach dem Vergütungstarifvertrag für die Beschäftigten der Deutschen Immobilienwirtschaft. Das Instrument einer Zielvereinbarung mit einem entsprechenden Vergütungssystem für Führungskräfte oder Mitarbeiter haben wir im Unternehmen bewusst abgelehnt. Die Verfolgung und Realisierung unserer Nachhaltigkeitsziele basiert auf unseren genossenschaftlichen Werten und Grundsätzen, wie Selbsthilfe, Selbstverantwortung, Demokratie, Gleichheit und Solidarität sowie auf eine vertrauensvolle Unternehmenskultur verbunden mit unseren ethnischen Werten und einer sozialen Verantwortung gegenüber unseren Mitgliedern.

Gemeinsam mit dem Aufsichtsrat berät der Vorstand jährlich über quantitative aber auch qualitative Ziele und informiert regelmäßig über den Stand strategischer Projekte. Für die Abhandlung spezieller Themen bestehen weiterhin Ausschüsse, die in den gemeinsamen Sitzungen über die Ergebnisse ihrer Tätigkeit berichten. Die Zusammenarbeit des Aufsichtsrates und des Vorstandes mit den gewählten Vertretern und Mitgliedern ist kooperativ und zielführend. Aus ihren Reihen erhalten wir viele sachdienliche Kritiken und Hinweise, die wir bzw. der Vorstand aufgreifen, auch wenn aus den unterschiedlichsten Gründen nicht alle Ideen umgesetzt werden können.

Die Vergütung der Mitglieder des Aufsichtsrats wird gemäß § 35 g) der Satzung von der Vertreterversammlung festgelegt.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator GRI 4,5
Zusammenhang zwischen der Bezahlung der Mitglieder des höchsten Leitungsorgans, der leitenden Angestellten und der Mitglieder der Geschäftsführung (einschließlich Abfindungen) und der Leistung der Organisation (einschließlich der gesellschaftlichen/sozialen und der ökologischen Leistung).

Die Vergütung der Mitglieder des Vorstandes ist erfolgsunabhängig, ohne erfolgsbezogene Bestandteile. Das Instrument einer Zielvereinbarung für Führungskräfte haben wir im Unternehmen bewusst abgelehnt.

Leistungsindikator GRI 4,10
Verfahren zur Bewertung der Leistung des höchsten Leitungsorgans selbst, insbesondere im Hinblick auf die ökonomische, ökologische und gesellschaftliche/ soziale Leistung.

Der Aufsichtsrat und der Vorstand vereinbaren gemeinsam Ziele, die auch ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Aspekte beinhalten. Die Erreichung wird jährlich durch den Aufsichtsrat überprüft.

Stakeholderengagement

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

9. Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Der Erfolg unserer Genossenschaft hängt maßgeblich von dem Verhältnis zu unseren Stakeholdern ab. Unsere Einstellungen und Wertevorstellungen können nur in Wechselwirkung mit unseren Stakeholdern gelebt und gestaltet werden. Unser wichtigstes Ziel ist es, unseren Mitgliedern innovative und generationsübergreifende Produkte anzubieten und gleichzeitig Mehrwerte zu generieren, die ihr Leben verbessern. Nur wenn unsere Mitglieder zufrieden sind und damit der genossenschaftliche Unternehmenserfolg gesichert ist, haben wir die Möglichkeit, die Erwartungen der Interessengruppen zu erfüllen.

Die Identifizierung unserer wichtigsten Anspruchsgruppen erfolgt regelmäßig mit einer umfassenden Stakeholderanalyse, die alle Stakeholder in Art und Umfang der Einflussnahme auf die Leistungserstellung der Genossenschaft kategorisiert. Bei der Analyse beachten wir verschiedene Aspekte der Stakeholder, wie Mission, Motive, Ziele und Aktionsfelder. Zu den wichtigsten dieser Anspruchsgruppen zählen unsere Mitglieder, unsere Mitarbeiter, unsere Geschäftspartner sowie der Markt, die Öffentlichkeit und die Banken. Dabei unterteilen wie unsere Anspruchsgruppen in drei Kategorien:
Interne Stakeholder:
z. B.: Führungskräfte, Mitarbeiter und Mitglieder
Externe ökonomische Stakeholder:
z. B.: finanzierende Banken, Tochterunternehmen, Wettbewerber wie private professionelle Vermieter, Geschäftspartner
Externe nichtökonomische Stakeholder:
z. B.: Stadt Neubrandenburg, Mieterbund, Verbände und Vereine usw.

Eine interaktive Kommunikation mit den unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen ist Bestandteil unserer täglichen Geschäftsprozesse. Eine unserer Herausforderungen besteht darin, die teilweise unterschiedlichen Interessen unserer Stakeholder in Bereichen, wie Bestandsverwaltung, Versorgungs- und Beschäftigungssicherheit, Klima- und Umweltschutz sowie Rendite gegeneinander abzuwägen. Diese Aufgabe gilt es, in einem schwierigen Marktumfeld zu meistern, vom demografischen Wandel, der von stärkeren gesetzlichen Regelungen und volatilen Energiepreisen geprägt ist. Durch einen interaktiven Austausch u. a. Mitarbeit in Gremien und mit der öffentlichen Verwaltung, Stadtteilfesten, Veranstaltungen, Beiratstagen, Nachbarschaftstreffs und Mitglieder- sowie Dienstleistungsbefragungen verbessern wir die Akzeptanz unseres Handelns und stellen unser Engagement auf eine breite Basis. Der Austausch mit unseren wichtigsten Stakeholdern ist im GRI 4.16 beschrieben.

Die Zusammenarbeit mit den Mitgliedern und gewählten Vertretern unserer Genossenschaft ist ein wichtiger Bestandteil unseres täglichen Denkens und Handels. Dabei bieten wir vielfältige Möglichkeiten der aktiven Mitgestaltung. Mit unseren Vertretern kommunizieren wir in persönlichen Gesprächen, bei Quartalsveranstaltungen in den einzelnen Wohngebieten, Informationsveranstaltungen, Exkursionen oder auf den jährlich stattfindenden Ordentlichen Vertreterversammlungen. Dabei werden nicht nur satzungsmäßige Aufgaben, sondern auch Bewirtschaftungsangelegenheiten wahrgenommen. Unsere Mitglieder beziehen wir frühzeitig bei unseren Modernisierungs- und Instandsetzungsmaßnahmen ein. So können die Mitglieder bei Modernisierungen oder bei der Gestaltung und Pflege der Außenanlagen Ihre Ideen und Wünsche einbringen.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator GRI 4,16
Ansätze für die Einbeziehung von Stakeholdern, einschließlich der Häufigkeit der Einbeziehung unterschieden nach Art und Stakeholdergruppe.

Mitarbeiter
Sämtliche kurz und langfristige Planungen und Ziele des Unternehmens sowie Maßnahmen und wesentliche Kennzahlen der Geschäftsentwicklung werden allen Mitarbeitern im Rahmen regelmäßiger Belegschaftsversammlungen und umfassender Personalgespräche transparent gemacht. So besteht für sie die Möglichkeit, eventuelle Probleme und Fragestellungen direkt an den Vorstand heranzutragen und interne Entscheidungsprozesse aktiv mitzugestalten.

Kunden
Mit Hilfe unserer Mieterzeitschrift „konkret“, mit einer Auflage von über 12.000 Stück, kommunizieren wir mindestens vier Mal im Jahr ausführlich über unsere Unternehmens-leistungen. Über die Zeitschrift laden wir unsere Mitglieder zum aktiven Dialog ein. Ebenso fördern wir dies über unsere Stadtteilfeste, Veranstaltungen, den Nachbarschaftstreffs sowie über unsere Internet­Plattformen. Über Mitgliederbefragungen ermitteln wir alle zwei Jahre die Wünsche und Zufriedenheit unserer Mitglieder mit unseren angebotenen Produkten und Dienstleistungen.

Lieferanten
Wir pflegen von jeher einen intensiven, persönlichen Kontakt zu unseren Lieferanten – mit vielen Geschäftspartnern arbeiten wir jahrelang erfolgreich zusammen.

Leistungsindikator GRI 4,17
Wichtige Fragen und Bedenken, die durch die Einbeziehung der Stakeholder aufgeworfen wurden und Angaben dazu, wie die Organisation auf diese Fragen und Bedenken – auch im Rahmen seiner Berichterstattung - eingegangen ist.

Wir sind mit unseren Stakeholdern im Austausch, informieren über aktuelle Ereignisse, Entwicklungen, Pläne und Ziele unserer Genossenschaft und identifizieren Themen, die für sie wesentlich und relevant sind. Dieser aktive Dialog liefert uns wichtige Informationen, ist Entscheidend für unsere operative und strategische Ausrichtung bei der Verfolgung unserer Ziele.

Innovationsmanagement

10. Innovations- und Produktmanagement

10. Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Das Innovationsmanagement ist Teil unserer Unternehmensstrategie und ist verankert in unserem Unternehmensleitbild. Ziel ist es, zukunftsfähige Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle entlang unserer wohnungswirtschaftlichen Kernprozesse zu schaffen, um generationsübergreifend Kunden zu gewinnen und zu binden. Unser Innovationspotenzial basiert auf einem breiten Spektrum an organisatorischen, internen, wertschöpfungsbezogenen Kompetenzen, dass von der Qualitätssicherung und Prozessorganisation über Forschung und Entwicklung reicht. Das Einbringen von Motivation und Kompetenz durch unsere Mitarbeiter/innen ist die Voraussetzung, um neue Produkte, Verfahren oder Dienstleistungskonzepte erfolgreich auf den Markt umzusetzen. Im Rahmen des Nachhaltigkeitsgedankens werden verschiedene Maßnahmen in den Bereichen energetische Optimierung des Wohnungsbestandes, Klima- und Umweltschutz sowie Teilrückbau und Neubau regelmäßig diskutiert, geprüft und umgesetzt.

Zur Reduktion der CO2-Emissionen im Unternehmen setzen wir auf eine energetische Modernisierung unserer Bestandsgebäude und auf die energetische Optimierung von Neubaumaßnahmen.

Dabei verfolgen wir weiterhin das Ziel, sukzessive unsere Objekte auf das effizientere Zwei-Rohr-Heizungssystem bis zum Jahre 2020 umzustellen. Bei einem Einsparpotenzial von über 20 Prozent der Heizkosten ist diese Maßnahme ein wichtiger Beitrag zum Klimaschutz und sichert nachhaltig unseren Mitgliedern bezahlbare Mieten bei steigenden Rohstoff-preisen. Zudem nutzen wir schon jetzt bei einigen Objekten klimafreundliche Energieträger und verschiedene Techniken zur Wärmegewinnung und -versorgung. Mit den Modell-projekten, wie der Holzpellet-Anlage im Stargarder Bruch sowie den Solarthermie-Anlagen in der Oststadt senden wir zusätzliche Impulse.

Auch zukünftig werden wir in diesen Bereichen aktiv den Markt beobachten und Erkenntnisse gewinnbringend einsetzen. Weitere Parameter, wie Dämmung, Fenster oder automatische Lüftungsanlagen sind zusätzlich fortwährend in unserem Blickfeld, um so die Energiebilanz positiv zu beeinflussen.

Mit unseren Maßnahmen in punkto Quartiersbelebung und -management tun wir ein Übriges, um unseren Wohnungsbestand langfristig attraktiv zu halten und die wirtschaftliche Entwicklung des Neuwoba-Verbundes zu sichern. Dabei arbeiten wir eng mit der örtlichen Hochschule Neubrandenburg in Form von Kooperationen und Projekten zu verschiedenen sozialen und wohnungswirtschaftlichen Themenbereichen zusammen. Vor allem die beiden Stadtteilbüros auf dem Datzeberg und in der Oststadt, die dank der wissenschaftlichen Zusammenarbeit mit der Hochschule als wichtige Indikatoren für die zukünftige Gestaltung der Quartiere gelten.
Eine weitere gemeinsame Kooperation mit der Hochschule besteht mit dem Forschungsprojekt SaLSA. Die Abkürzung steht für Selbstbestimmtes aktivierendes Leben und Sicherheit im Alter und soll neue Wege für ältere hilfebedürftig und nicht mehr mobile Menschen entwickeln. Ziel ist es, die häusliche Versorgung durch das Zusammenspiel von offener Altenarbeit, begleitetem Wohnen, professioneller Pflegeberatung und dem neuen Instrument Caring-TV sicherzustellen.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator GRI EN6
Initiativen zur Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen mit höherer Energieeffizienz und solchen, die auf erneuerbaren Energien basieren sowie dadurch erreichte Verringerung des Energiebedarfs.

Die Investitionsplanung mit vorgegebener energetischer Zielsetzung ist fester Bestandteil der Wirtschaftsplanung. Dabei stehen die Ressourcenschonung, der Energieverbrauch, CO2-Emissionen sowie die Flächennutzung und Wasserverbrauch im Mittelpunkt der Betrachtung.
•Auswahl von Energieträgern unter Klimaschutzgesichtspunkten
•Energetische Sanierung von Gebäuden
•Hohe energetische Standards bei Neubauten (s.o.).

Leistungsindikator GRI EN26
Initiativen, um die Umweltauswirkungen von Produkten und Dienstleistungen zu minimieren und Ausmaß ihrer Auswirkungen.

Beratungsangebote zum Thema Energiesparen (s.o.).

Leistungsindikator GRI FS11
Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen (z.B. Pensionskassen).

Uns ist nicht bekannt, ob unsere Pensionskasse eine solche Auswahlprüfung vorgenommen hat. Andere Finanzanlagen, die einer derartigen Auswahlprüfung unterliegen, bestehen derzeit nicht.