Regeln und Prozesse

5. Verantwortung

5. Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.

Die Verantwortung für das Thema Nachhaltigkeit ist in unserem Unternehmen direkt in der Geschäftsführung verankert. Unsere Prokuristin ist gleichzeitig Nachhaltigkeitsbeauftragte und kann so von zentraler Stelle aus die Nachhaltigkeit aller relevanten Prozesse evaluieren und beeinflussen.
Zudem hat sich aus der Nachhaltigkeitsanalyse unseres Unternehmens in Zusammenarbeit mit der HWR Berlin ein Nachhaltigkeitsteam mit Vertretern relevanter Positionen gebildet. Der Leiter des Facility Management katalogisiert alle Daten über Stoffflüsse, die wir aufgrund unserer unternehmerischen Tätigkeit bewegen und koordiniert alle umweltrelevanten Aktivitäten, wie Energieverbrauch und Logistik. Eine Mitarbeiterin aus dem Bereich Controlling und Finanzen hat Kenntnis über alle ökonomischen Kennzahlen und Einkaufsprozesse. Auch unser Geschäftsführer ist Teil dieses Teams.

6. Regeln und Prozesse

6. Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird.

Für alle relevanten Bereiche unseres Unternehmens haben wir operative Maßnahmen in Form von Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen definiert, um die bereits in unserem Gesellschaftervertrag „an Nachhaltigkeit orientierte Unternehmensstrategie“ Realität werden zu lassen.
In unserem Gebäudemanagement setzen wir zu 100% auf erneuerbare Energien und investieren, um die Energieeffizienz noch weiter zu verbessern. Im Bereich des Einkaufs folgen wir dem Grundsatz, die nachhaltigeren Produkte zu kaufen, die sich auch langfristig rechnen. Für unser Catering stehen wir kurz davor, ausschließlich Bio-Produkte anzubieten. Unsere Logistik beschränkt sich auf die nötigen Transportfahrten zur Vorbereitung der Veranstaltungen und den Veranstaltungsteilnehmern schaffen wir in Partnerschaft mit der Deutschen Bahn Anreize zur umweltfreundlichen Anreise. Der Anteil unserer Mitarbeiter/innen, die das Rad oder den ÖPNV für die Anreise zur Arbeit nutzen ist mit 78% sehr hoch. Ein Teil der Dienstfahrten innerhalb Berlins wird mit einem Dienst- und demnächst einem E-Bike zurück gelegt. Unsere Mitarbeiter/innen fördern wir durch Fortbildungen und beziehen sie im Rahmen von Teamtagen in strategische Entscheidungsprozesse mit ein.
Wichtiger als diese konkreten Taten ist aus unserer Sicht jedoch die Bereitschaft, unsere Regeln und Prozesse – auch mit Unterstützung von außen - zu überprüfen und ggf. anzupassen, um die Nachhaltigkeit unseres unternehmerischen Wirkens künftig noch mehr zu verbessern.

Eine Steuerung der Prozesse erfolgt in allen Unternehmensbereichen über die Bereichsleitung. Diese ist für die finale Freigabe von Prozessbeschreibungen und Arbeitsanweisungen zuständig. Bei Prozessstörungen werden die zugrunde liegenden Arbeitsschritte im Rahmen einer Soll-Ist-Analyse untersucht und Maßnahmen zur Fehlerbehebung abgeleitet und umgesetzt.

7. Kontrolle

7. Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.

Um eine möglichst ganzheitliche Betrachtung unserer Nachhaltigkeitsleistung und einen kritischen Außenblick zu erhalten, haben wir uns entschieden, ein bereits erprobtes und etabliertes Werkzeug anzuwenden. Das von der auf Nachhaltigkeitsmanagement spezialisierten Unternehmensberatung SUSTAINUM Consulting entwickelte „Kennzahlen- und Indikatorenmodell zur Bewertung von Nachhaltigkeit“, kurz KIM, liefert durch die Erhebung spezifischer Kennzahlen zusammen mit einer Mitarbeiterbefragung einen breiten Blick auf die vier Bereiche Ökologie, Ökonomie, Soziales und Governance. Im Jahr 2014 haben wir in Zusammenarbeit mit einem studentischen Team des Studiengangs Nachhaltigkeits- und Qualitätsmanagement der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin damit zum ersten Mal eine vollständige Unternehmensanalyse der Jahre 2012, 2013 und 2014 durchgeführt.
Auf diese Weise verfügen wir nun über extensive Daten über alle Stoffströme, Emissionen, wirtschaftliche Kenngrößen, Einschätzungen unserer Mitarbeiter, etc. Gleichzeitig hat sich durch die Analyse unser Blick geschärft, Fragen sind aufgeworfen worden und wir konnten neue Entwicklungsfelder identifizieren, in denen wir uns nun konstruktiv weiterentwickeln können. So legen wir beispielsweise aktuell einen Fokus darauf, unsere Mitarbeiter noch besser über unsere Nachhaltigkeitsbestrebungen zu informieren und sie besser in strategische und richtungsweisende Entscheidungen einzubinden.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-56
Beschreiben Sie die Werte, Grundsätze sowie Verhaltensstandards und -normen (Verhaltens- und Ethikkodizes) der Organisation. Link

Das von allen Mitarbeitern gemeinsam erarbeitete Unternehmensleitbild findet sich hier Zudem haben wir als Grundlage unserer Führungskultur interne Managementgrundsätze erarbeitet.

Anreizsysteme

8. Anreizsysteme

8. Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.

Wir beteiligen all unsere Mitarbeiter/innen am ökonomischen Erfolg des Unternehmens, indem wir je nach Jahresergebnis ein dreizehntes Monatsgehalt auszahlen. 2013 mussten wir dies leider aussetzen und haben pauschal EUR 300,- pro Mitarbeiter/in gezahlt, in 2014 konnten wir ein halbes Monatsgehalt zusätzlich auszahlen.
Ein konkretes Anreizsystem für das Erreichen von Nachhaltigkeitszielen gibt es nicht. Nachhaltigkeit ist jedoch ein so elementarer Bestandteil unserer Strategie und unseres unternehmerischen Tuns, dass der Erfolg des Unternehmens gleichbedeutend auch mit dem Erreichen von Nachhaltigkeitszielen ist.
Anreize zur persönlichen Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter/innen schaffen wir, indem wir Freistellungen ermöglichen und teilweise sogar Kosten übernehmen (für z.B. Fachwirt, Meister, Studium, AEVO-Lehrgang, etc.).
Bei der aktuellen Erarbeitung unseres internen Vorschlagwesens wollen wir außerdem ein Prämierungssystem etablieren, das ohne zu sehr auf Geld- oder Sachprämien zu fokussieren, die Wertschätzung unserer Angestellten für ihre Arbeit deutlich erhöhen soll.
Einen Aufsichtsrat als Kontrollgremium unserer Zielerreichung gibt es nicht. Nichtsdestotrotz verantworten wir unser Tun auch gegenüber unseren Gesellschaftern, konkret dem Kirchenkreis Berlin Stadtmitte, der Ev. Kirchengemeinde Auferstehung sowie der Ev. Kirchengemeinde Tabor.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-51a
Vergütungspolitik – Berichten Sie über die Vergütungspolitik für das höchste Kontrollorgan und die leitenden Führungskräfte.

Der Geschäftsführer handelt sein Gehalt direkt mit den Gesellschaftern aus; alle Mitarbeiter des Managements wiederum mit dem Geschäftsführer.

Leistungsindikator G4-54
Nennen Sie das Verhältnis der Jahresvergütung des höchstbezahlten Mitarbeiters in jedem Land mit signifikanten geschäftlichen Aktivitäten zum mittleren Niveau (Median) der Jahresgesamtvergütung aller Beschäftigten (ohne den höchstbezahlten Mitarbeiter) im selben Land.

2,85

Stakeholderengagement

9. Beteiligung von Anspruchsgruppen

9. Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.

Nachhaltigkeit ist Kernelement unserer Unternehmensstrategie. Wir versuchen daher alles, damit daraus auch gelebte Realität in unserem unternehmerischen Alltag wird. Somit spielt das Thema Nachhaltigkeit eine zentrale Rolle im Dialog mit unseren wichtigsten Stakeholdern: unseren Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten, gleichwie innerhalb der Branche in der Positionierung gegenüber unseren Mitbewerbern.
Unsere Kunden (Kundenbefragung nach jeder Veranstaltung) erkennen unsere Ausrichtung als Qualitätsmerkmal unserer Produkte an und wissen, dass wir dafür einstehen, wirklich nachhaltige Veranstaltungen anzubieten.
Unsere Mitarbeiter/innen (Mitarbeiterbefragung, Mitarbeitergespräche, Teammeetings) schätzen unsere ökologische Ausrichtung und die sozialen Aspekte der Arbeitsbedingungen bei gleichzeitiger Berücksichtigung unseres ökonomischen Erfolges.
Von unseren Lieferanten (Lieferantenbefragung) erhalten wir konstruktive Anregungen und setzen mit unseren nachhaltigen Beschaffungsrichtlinien selbst Akzente für eine nachhaltige Entwicklung in der Branche.
Mit unseren Mitbewerbern stehen wir über den Branchenkodex „fairpflichtet“ sowie über „Berlin Green Meeting“ (Initiative von Visit Berlin) und die Visit Berlin Convention Partner im Dialog und tauschen Best Practice Beispiele aus.
Letztlich sind wir nicht nur im Vergleich mit unseren Mitbewerbern Vorreiter für ein nachhaltiges Unternehmen in der Veranstaltungsbranche und besitzen so auch eine Leuchtturmfunktion für die Themen Nachhaltigkeit und CSR.
Gerade das Zeigen dessen, was aktuell als kleines Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit möglich ist, eröffnet auch neue Wege zu weiteren Anspruchsgruppen, wie beispielsweise unsere Kooperation mit dem Studiengang „Nachhaltigkeits- und Qualitätsmanagement“ der HWR Berlin verdeutlicht.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-27
Nennen Sie die wichtigsten Themen und Anliegen, die durch die Einbindung der Stakeholder aufgekommen sind, und wie die Organisation auf jene wichtigen Themen und Anliegen reagiert hat, einschließlich durch ihre Berichterstattung. Nennen Sie die Stakeholdergruppen, die die wichtigen Themen und Anliegen jeweils angesprochen haben.

Die Einbeziehung unserer Kunden durch systematische Befragungen erlaubt es uns, unser Angebot nachhaltiger Events auch aus Marketingsicht ständig zu hinterfragen.
Der Austausch mit unseren Lieferanten bringt immer wieder das Thema "Nachhaltige Beschaffung" auf unsere Agenda, bei der wir Schritt für Schritt Verbesserungen erarbeiten und erreichen.
Die Zusammenarbeit mit der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin im Rahmen eines studentischen Projekts zur Nachhaltigkeitsanalyse unseres Unternehmens zusammen mit einer Befragung unserer Mitarbeiter hat unseren Fokus noch weiter auf die Einbeziehung und Information unserer Mitarbeiter gelenkt; die Einführung eines Innovations- und Beschwerdemanagement sind hierfür die nächsten Schritte.

Innovationsmanagement

10. Innovations- und Produktmanagement

10. Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.

Wir arbeiten aktuell daran, auch durch ein Mehr an Innovationen die Nachhaltigkeit unseres unternehmerischen Handelns ebenso wie die Qualität unserer Produkte stetig zu verbessern. Dafür kooperieren wir einerseits mit dem Studiengang „Nachhaltigkeits- und Qualitätsmanagement“ der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin. Im Rahmen eines studentischen Projekts wurde die Nachhaltigkeit unseres Unternehmens mit externem Blick analysiert. Daraus ließen sich innovative Impulse ableiten, mit deren Umsetzung und Einführung wir derzeit beginnen. So ist direkt aus dieser Analyse die Idee entstanden, ein internes Vorschlags- und Beschwerdewesen zu etablieren. Dies geschieht mit dem Ziel, unsere Mitarbeiter/innen zu noch mehr Partizipation anzuregen. Wir erhoffen uns aber natürlich auch, unsere Marktposition durch mehr Innovationen langfristig und nachhaltig zu sichern. Die zeitnahe Einführung dieses Systems ist geplant.
Durch die Bilanzierung unserer Stoffströme sind wir ferner in der Lage, die durch unsere Veranstaltungen verursachten Emissionen für jeden Teilnehmer zu berechnen. Nur so können wir die entstehenden Emissionen minimieren und - wo dies noch nicht machbar ist - kompensieren. Auf diese Weise ist es uns möglich, unseren Kunden echte CO2-freundliche Veranstaltungen im Sinne von „Green Meetings“ anzubieten.

Leistungsindikatoren (KPI)

Leistungsindikator G4-EN6
Verringerung des Energieverbrauchs.

Die Verringerung des Energieverbrauchs gelingt uns durch sukzessive Effizienzmaßnahmen unserer Gebäudetechnologien; die letzten Maßnahmen erbrachten so die Einsparung von 6% Heizkosten in der Jerusalemkirche durch Maßnahmen der Gebäudedämmung. Da wir mittlerweile jedoch zwei weitere Locations in unser Portfolio aufgenommen haben, ist unser Gesamtenergieverbrauch in der Summe aktuell gestiegen.

Leistungsindikator G4-FS11
Prozentsatz der Finanzanlagen, die eine positive oder negative Auswahlprüfung nach Umwelt- oder sozialen Faktoren durchlaufen.

Da es keine Finanzanlagen in unserem Unternehmen gibt, ist dieser Indikator für uns derzeit nicht relevant.