Strategische Analyse

1. Strategische Analyse und Maßnahmen

1. Das Unternehmen legt offen, wie es für seine wesentlichen Aktivitäten die Chancen und Risiken im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung analysiert. Das Unternehmen erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.

Mit „Empowering customers. Shaping markets.“ richtet sich E.ON konsequent auf die durchgreifenden Veränderungen in den Energiemärkten aus. E.ON wird sich nach dieser neuen Strategie in Zukunft auf Erneuerbare Energien, Energienetze und Kundenlösungen fokussieren – und damit nach unserer Überzeugung auf die wesentlichen Bausteine der neuen kundennahen und dezentralen Energiewelt. Die Geschäftsfelder der klassischen Energiewelt mit der konventionellen Stromerzeugung, dem globalen Energiehandel und der Förderung von Öl und Gas sollen 2016 in die neue, eigenständige Gesellschaft Uniper überführt werden, die ebenfalls an der Börse notiert wird.

Für uns ist selbstverständlich, dass bei der künftigen E.ON und bei Uniper unsere bisherigen Nachhaltigkeitsprinzipien uneingeschränkt weitergelten. Beide Unternehmen werden sich wie bisher dem „Global Compact“ der Vereinten Nationen verpflichtet sehen.
Bekenntnis des Vorstands

Um Risiken frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und konsequent anzugehen, haben wir Steuerungs- und Kontrollsysteme etabliert. Sie sind zu einem einheitlichen und konzernweiten Risikomanagementsystem zusammengefasst.
Risiken im Blick

Durch ein aktives Management der wesentlichen Aspekte in unseren Handlungsfeldern reduzieren wir negative und fördern positive Auswirkungen auf die Werttreiber unseres Unternehmens. Dafür nutzen wir Konzernrichtlinien, Managementsysteme und unser Nachhaltigkeitsarbeitsprogramm. Quartalsergebnisse, Werkaudits bei unseren Lieferanten oder die Erhebungen für unseren jährlichen Nachhaltigkeitsbericht zeigen uns Fort- und Rückschritte sowie Überarbeitungsbedarf auf. Hinzu kommt das Feedback unserer Stakeholder, das in die Review-Prozesse mit einfließt.
Werttreiber

Seit 2005 erstellen wir regelmäßig ein konzernweit verbindliches Arbeitsprogramm. Damit geben wir einen klaren Überblick über unsere Ziele im Bereich Nachhaltigkeit und die geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung.
Unsere Ziele

Mithilfe einer systematischen Materialitätsanalyse gewichten wir seit 2006 jährlich die Relevanz einzelner Aspekte für das Unternehmen beziehungsweise für unsere Stakeholder. Seit 2014 kommt dem Prozess durch die Anwendung der Leitlinie G4 der „Global Reporting Initiative“ (GRI) eine besondere Bedeutung zu.
Bestimmung der Wesentlichkeit

2. Wesentlichkeit

2. Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der Nachhaltigkeit einen wesentlichen Einfluss auf die Geschäftstätigkeit haben und wie es diese in der Strategie berücksichtigt und systematisch adressiert.

Mithilfe einer systematischen Materialitätsanalyse gewichten wir seit 2006 jährlich die Relevanz einzelner Aspekte für das Unternehmen beziehungsweise für unsere Stakeholder.

Die für den aktuellen Bericht wesentlichen Aspekte ermittelten wir auf Basis einer umfangreichen Dokumentenanalyse und ergänzend geführter interner Dialoge. Dabei orientierten wir uns an insgesamt 53 durch die GRI-G4-Leitlinie definierten Nachhaltigkeitsaspekten, die wir in einem dreistufigen Prozess auf ihre Bedeutung für E.ON prüften.
Bestimmung der Wesentlichkeit

Die wesentlichen Aspekte haben direkten oder indirekten Einfluss auf unsere Werttreiber – im positiven wie im negativen Sinn.
Werttreiber

Mit unserer neuen Strategie „Empowering customers. Shaping markets.“ werden wir einen Teil unseres Geschäfts ab 2016 in einer separaten Gesellschaft abspalten, um den Herausforderungen zweier unterschiedlicher Energiewelten besser begegnen zu können. Die strategisch neu aufgestellte E.ON wird sich Wachstumspotenziale aus der umfassenden Umgestaltung der Energiewirtschaft erschließen. Daneben schaffen wir mit Uniper ein solides, unabhängiges Unternehmen als Fundament einer sicheren Energieversorgung.
Unsere strategischen Schwerpunkte

Für uns ist selbstverständlich, dass bei der künftigen E.ON und bei Uniper unsere bisherigen Nachhaltigkeitsprinzipien uneingeschränkt weitergelten. Beide Unternehmen werden sich wie bisher dem „Global Compact“ der Vereinten Nationen verpflichtet sehen. Konkrete Nachhaltigkeitsziele haben wir uns in unserem Arbeitsprogramm gesetzt, das wir im Zuge der Verabschiedung unserer neuen Strategie überprüfen. 2016 tritt eine aktualisierte Version in Kraft, um die strukturellen Veränderungen mit den Schwerpunkten unserer Nachhaltigkeitsarbeit in Einklang zu bringen.
Bekenntnis des Vorstands

In beiden Energiewelten streben wir kontinuierliche Verbesserungen an: Wir fördern Erneuerbare Energien und emissionsarme Technologien. Unseren Kunden bieten wir mehr Möglichkeiten und höheren Komfort zu bezahlbaren Preisen und unterstützen sie beim effizienten Umgang mit Energie. Dafür werden wir unsere Geschäftstätigkeit innerhalb des energiepolitischen Zieldreiecks Versorgungssicherheit, Bezahlbarkeit und Klimaschutz nachhaltig ausrichten.
Unsere strategischen Schwerpunkte

3. Ziele

3. Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.

Seit 2005 erstellen wir regelmäßig ein konzernweit verbindliches Arbeitsprogramm. Damit geben wir einen klaren Überblick über unsere Ziele im Bereich Nachhaltigkeit und die geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung. Aus den Dialogen mit internen und externen Stakeholdern gewinnen wir wesentliche Anregungen für die Weiterentwicklung unseres Arbeitsprogramms.

Unsere Ziele im Überblick:

1. CO2-Reduktion
Halbierung der CO2-Intensität unserer Stromerzeugung in Europa bis 2025 (gegenüber dem Referenzjahr 1990)
2. CO2-Fußabdruck
Verkleinerung des CO2-Fußabdrucks der alltäglichen, nicht direkt mit der Stromerzeugung verbundenen Geschäftstätigkeit von E.ON bis 2020 um 20 Prozent
3. Wassermanagement
Umsetzung von Methoden, die für E.ON die Voraussetzungen für die Mitgliedschaft im „CEO Water Mandate“ der Vereinten Nationen (United Nations – UN) schaffen bis 2015
4. Inclusive Business
Planung von drei nachhaltigen Energieprojekten in Entwicklungsländern (vornehmlich im ländlichen Raum) bis 2015
5. Stakeholder
Verbesserte Einbeziehung von Stakeholdern in die Geschäftsprozesse von E.ON und stärkere Berücksichtigung von Stakeholder-Belangen bei der Strategieentwicklung
6. Arbeitssicherheit
Reduzierung der Unfallhäufigkeit bei eigenen und Fremdfirmen-Mitarbeitern entlang konkreter Zielpfade
7. Gesundheitsschutz
Verbesserung der psychischen und physischen Gesundheit der Mitarbeiter über konkrete Maßnahmen und Initiativen
8. Gender Diversity
Erhöhung des Anteils weiblicher Führungskräfte auf 14 Prozent bei den in Deutschland beschäftigten Mitarbeitern bis 2016 stellvertretend für das Thema Chancengleichheit
9. Beschaffung (Non-Fuels)
Bis 2015 Bewertung von annähernd 100 Prozent unserer als kritisch (gemessen am Einkaufsvolumen) einzuschätzenden Lieferanten im Bereich „Non-Fuel“ im Rahmen unserer Lieferantenqualifizierung
10. Beschaffung (Fuels)
Entwicklung und Etablierung der „Bettercoal“-Initiative; Fortschrittsmessung anhand der durchgeführten Self-Assessments und Audits
11. Investitionen/Desinvestitionen
Integration von Nachhaltigkeitsstandards in relevante Richtlinien, Handlungsanweisungen und Prozesse bis 2015

Über den Fortschrittsverlauf unseres Arbeitsprogramms berichten wir jährlich konkret im Nachhaltigkeitsbericht.

Bewertung und Einordnung unserer Ziele

Das aktuell noch gültige Arbeitsprogramm spiegelt die wesentlichen gesellschaftlichen Herausforderungen wider, die zuletzt 2013 zusammen mit unseren Stakeholdern überprüft wurden. Die zugrundeliegenden Handlungsfelder sind weiterhin relevant. Einige Ziele – wie im Bereich Arbeitssicherheit – konnten wir in den letzten Jahren bereits vorzeitig erreichen, andere erscheinen uns heute nicht mehr ambitioniert genug. Dies zeigen die quantitativen Kennzahlen und Zeitbezüge, mit denen unsere Zielsetzungen hinterlegt sind.

2014 haben wir begonnen, das gesellschaftliche Umfeld und die Auswirkungen auf unsere Geschäftstätigkeit zu analysieren, Ziele fortzuschreiben beziehungsweise neu zu setzen und mit dem Sustainability Governance Council abzustimmen. Das Jahr 2015 werden wir nutzen, um die Anforderungen der neuen Konzernstrategie „Empowering customers. Shaping markets.“ in unser Arbeitsprogramm zu überführen. Wir werden für unsere beiden künftigen Gesellschaften ambitionierte Ziele festlegen, die eine zukunftsfähige Steuerung aller Geschäftsprozesse gewährleisten und die sich weiterhin an den Ansprüchen unserer Stakeholder orientieren.

Arbeitsprogramm

4. Tiefe der Wertschöpfungskette

4. Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.

Unser Geschäft hat lokal und global positive wie auch negative Auswirkungen auf Mensch und Umwelt. Unsere Geschäftstätigkeit deckt fast alle Stufen der Wertschöpfung bei der Versorgung mit Strom und Gas ab. In beiden Bereichen sind wir von der Erzeugung beziehungsweise der Förderung über Speicherung und Verteilung bis zu Handel und Vertrieb an den Kunden und Verbraucher tätig. Dabei überschreitet unser Einflussbereich die eigentlichen Konzerngrenzen und erstreckt sich von Lieferanten und Geschäftspartner bis hin zum Kunden.

Unseren strategischen Überlegungen liegt vor allem die Frage zugrunde, welche Faktoren die Höhe des Unternehmenswerts beeinflussen und wie wir langfristig ein stabiles Wirtschaften garantieren können. Wichtige Messgrößen sind für uns dabei die Profitabilität, die Mitarbeiterattraktivität, unsere Reputation und die Kostenreduktion. All diese Größen werden – wie unsere strategische Neuausrichtung zeigt – zunehmend von Nachhaltigkeitsthemen beeinflusst.

In unserem Nachhaltigkeitsbericht konzentrieren wir uns auf wesentliche Aspekte, also Themen, die für unsere externen und internen Stakeholder und für das Unternehmen selbst von hoher Relevanz sind. Diese haben direkten oder indirekten Einfluss auf unsere Werttreiber – im positiven wie im negativen Sinn.
Werttreiber

Die Kapiteleinstiegsseiten der Handlungsfelder beschreiben, ob und inwieweit, auf welchen Wertschöpfungsstufen und für welche Stakeholder die im jeweiligen Kapitel behandelten Aspekte auch außerhalb von E.ON wesentlich sind. Im Folgenden finden Sie zudem eine Übersicht der wesentlichen Aspekte und der von ihren Auswirkungen außerhalb von E.ON betroffenen Stakeholder:

• Aspekte der Kategorie „Wirtschaftlich“ (wirtschaftliche Leistung etc.): Lieferanten, Bevölkerung der Regionen, in denen E.ON tätig ist, Regierungen
• Aspekte der Kategorie „Ökologisch“ (Emissionen, Wasser, Abfälle etc.): Bevölkerung der Regionen, in denen E.ON tätig ist
• Aspekte der Kategorie „Gesellschaftlich“ – Menschenrechtsaspekte (Kinderarbeit etc.): Lieferanten, Arbeitnehmer in Beschaffungsregionen
• Aspekte im Zusammenhang mit Produktverantwortung: E.ONs Kunden, Lieferanten
GRI-Index

Mit Lieferanten und Geschäftspartnern stehen wir im Rahmen der Einkaufsprozesse und des Lieferantenmanagements zu ökologischen und gesellschaftlichen Themen im Austausch. Zudem entwickeln immer mehr große Geschäftskunden von E.ON eigene Anforderungen an Transparenz und Nachhaltigkeit der Lieferkette, denen wir nachkommen.
Risikomanagement

Leistungsindikatoren (KPI)